Het coronavirus vormt een ongeziene uitdaging voor de hele economie. In deze moeilijke periode profiteert de DMK Group van de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. CEO Ingo Müller en CFO dr. Frank Claassen kijken terug op het jaar 2019 en praten over hun plannen voor de toekomst van de onderneming.

Müller: Als onderneming in de voedingsindustrie hebben we vroeg gereageerd op de verspreiding van het coronavirus en de nodige maatregelen getroffen: we hebben een crisisteam opgericht dat de huidige situatie continu opvolgt en evalueert en de passende maatregelen neemt. Zo zorgen we ervoor dat wij als DMK correct handelen in deze volatiele situatie. De crisis verloopt extreem dynamisch en het is moeilijk om betrouwbare prognoses te maken. We hebben bij DMK een "taskforce coronavirus" opgezet die dagelijks overlegt en in contact staat met overheidsinstanties en brancheorganisaties. Het is ons doel om zo goed mogelijk voorbereid te zijn op alle mogelijke situaties. De taskforce onderhoudt bovendien nauw contact met leveranciers en dienstverleners om zo de leveringsketen zo goed mogelijk te garanderen.

Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar onze werknemers die ondanks de moeilijke omstandigheden elke dag hun uiterste best doen om alle bedrijfsactiviteiten normaal te laten verlopen. Ik heb ook veel respect voor onze en alle andere melkveehouders in ons land die in deze situatie instaan voor de voedselvoorziening. Dit bewijst hoe belangrijk het is om de binnenlandse landbouw te bevorderen en beschermen.
De bijzondere situatie vanwege corona vraagt een heel grote solidariteit bij de bevolking. Als coöperatie zit het "wij-gevoel" dat daarvoor nodig is ons in het bloed. Ik ben trots dat wij als DMK ons steentje kunnen bijdragen om te zorgen dat de mensen goed door deze periode heen komen.

Claassen: Het ziet ernaar uit dat we de crisis goed gaan doorstaan. Natuurlijk weet niemand wat er morgen gebeurt. Maar we zijn voorbereid op alle mogelijke scenario's. In het beste geval kalmeert de situatie en keren we langzaam terug naar de normale toestand. In het slechtste geval blijft de crisis duren of wordt ze erger. Daarbij kunnen harde maatregelen worden ingevoerd. Dat moet iedereen beseffen. Maar we zijn klaar voor de verschillende scenario's en reageren heel flexibel.

Claassen: Ik zou zeggen dat we ook in 2019 al veel hebben aangepakt. Vorig jaar waren we evenwel nog druk bezig om DMK echt weerbaar te maken voor de toekomst. We hebben veel maatregelen geïntroduceerd die voor meer transparantie en dus voor een betere bestuurbaarheid van de onderneming zorgen. Daarnaast hebben we veel geïnvesteerd. Dat heeft ons natuurlijk onder druk gezet.

Müller: Onze doelstelling blijft duidelijk: weg van het louter aanbieden van standaardproducten naar producten met een hogere marge. Daarom brengen wij continu nieuwe producten op de markt. Voorbeelden hiervan zijn twee nieuwe soorten: "Kalder Kaffee ongelooflijk sterk" en "met haver". We zetten in op het thema gezondheid en zullen onze proteïnerijke producten van het merk MILRAM aanbieden binnen een overkoepelend concept. Onder de merken MILRAM en Baileys zullen andere ijsvarianten op de markt komen. Ook in het buitenland blijven we actief: we breiden de vestiging in Rusland uit en hebben onze deelneming in de snelgroeiende handel in weiderivaten bij DV Nutrition verhoogd tot 100%. Positief is dat de fabriek in Strückhausen de nodige certificaten voor China heeft gekregen.

Müller: 2019 heeft enorm veel gevergd van ons allemaal: de melkveehouders, de werknemers in de DMK Group en de hele branche. Onze melkprijs was in 2019 niet op het niveau dat wij voor ogen hadden. Het voorbije jaar hebben we bij DMK evenwel verschillende thema's kunnen afvinken die het ons moeilijk maakten. De herstructurering van DMK is in principe voltooid.

Claassen: In 2017 hebben we meer dan de gemiddelde prijs betaald, in 2018 zaten we vrijwel op het gemiddelde. In 2019 zaten we er dan weer onder omwille van de bekende redenen. Dat gat willen we dit jaar sluiten om weer op de gemiddelde prijs uit te komen.

Claassen: We hebben in de DMK Group een omzet van € 5,8 miljard gerealiseerd. Ter vergelijking: in 2018 was dat € 5,6 miljard. Ons eigen vermogen blijft stabiel rond 30%. De jaarwinst bedraagt op concernniveau € 24,5 miljoen. Dat is een solide resultaat in een herstructureringsjaar.

Müller: De landbouw staat sterk onder druk. En die druk komt niet van één kant, maar van meerdere kanten tegelijkertijd. Consumenten en de detailhandel in levensmiddelen stellen steeds hogere eisen: ggo-vrij, bio, vetarm, proteïnerijk, alles ecologisch verpakt en toch veilig en comfortabel. Bovendien hebben met name jonge consumenten nog extra wensen: vegan producten, milieuvriendelijkheid en hulpbronnenefficiënte productie. Wij willen en kunnen de ogen niet sluiten voor de wensen van de consument. Wel in tegendeel: dat zijn voor ons enorme kansen! Daarom doen we dat allemaal met veel plezier, als onderneming en als melkveehouders. Maar dit vergt natuurlijk inspanningen, waarvoor we ook betaald willen worden. Wij als DMK leveren ook onze bijdrage: als aanbieder van levensmiddelen voor de consument en als leverancier voor de detailhandel in levensmiddelen, maar met name als coöperatie van melkveehouders die als aanbieders van levensmiddelen ook zelf daarvan willen leven.

Claassen: De investeringen waren absoluut noodzakelijk. In Strückhausen hebben we in de afgelopen jaren ongeveer 145 miljoen euro geïnvesteerd in een nieuwe fabriek die babymelkpoeder voor het merk Humana produceert. Ook de poedertoren in Beesten is aan het begin van het jaar met succes operationeel geworden.

Müller: Het klopt dat de fabriek in Strückhausen en de poedertoren in Beesten ons in 2019 en de jaren daarvoor veel geld hebben gekost. Maar dit jaar zullen we met de twee vestigingen veel geld verdienen en we hebben nog een capaciteitsbuffer, zodat we bij een volledige benutting van Strückhausen niet meteen weer moeten investeren. Bovendien hebben we de ijsafdeling inmiddels geconsolideerd. In 2019 hebben we vooral te maken gekregen met een enorm verlies van melkvolume. Ook dat hebben we door krachtdadig optreden het hoofd kunnen bieden en ik kan met een gerust geweten zeggen dat we de toekomst van DMK hebben verzekerd.

Claassen: We zijn aan het begin van 2019 bijna 1 miljard kilogram melk kwijtgeraakt. Dat heeft voor ons een enorme uitdaging betekend en liet zich voelen in vrijwel alle divisies van de onderneming. Maar we zijn erin geslaagd om dit verlies op te vangen door fabrieken te sluiten en loonmodellen aan te passen. Beide maatregelen hebben geld gekost, maar verzekeren ons concurrentievermogen.

We hebben ook de consolidatie van de ijsafdeling bespoedigd. Hierbij hebben we ons geconcentreerd op twee vestigingen: Everswinkel en Prenzlau. De fabriek in Waldfeucht-Haaren zullen we verkopen. Tegelijkertijd verhogen we de productiecapaciteit in Everswinkel van 65 miljoen liter ijs naar 100 miljoen liter in de toekomst. We produceren dezelfde hoeveelheid ijs in nog slechts twee vestigingen. Deze investering zal snel renderen.

Müller: Wij blijven een onderneming van melkveehouders. En we komen op voor onze melkveehouders, ook bij prijsonderhandelingen met de handel. Daarvoor staan we vandaag sterker in onze schoenen dan vroeger, want we weten: we zijn niet meer gewoon een verwerker van grondstoffen, maar een aanbieder van moderne levensmiddelen. We zullen dan ook geen prijzen accepteren die niet garanderen dat we onze melkveehouders een redelijke melkprijs kunnen betalen.

Met de sectorstrategie bundelen we de krachten in de zuivelindustrie. We streven onze doelstellingen consequent na: we leggen onze normen als branche zelf vast en laten ons niet sturen door de politiek, we bepalen zelf hoe we onze leveringsrelaties organiseren en laten ons dit niet voorschrijven door de politiek. We willen ook zelf actief met een krachtige stem in dialoog gaan met de consumenten, politiek en media en het debat een solide grondslag geven met transparante informatie.

Claassen: We hebben nog veel werk te doen. We moeten nog verder sleutelen aan het duidelijke beheer van onze processen. We moeten verzekeren dat onze meest winstgevende producten ook in voldoende aantallen worden geproduceerd. En dan is er nog de ingrijpende herstructurering. Helaas heeft de markt ons in 2019 ook niet echt geholpen. Maar onze strategie is erop gericht om ons onafhankelijker te maken van marktschommelingen op korte termijn. Dat kan bijvoorbeeld door meer producten met een hoge marge aan te bieden en minder standaardproducten.

Müller: De fase van de hoge investeringen is voorlopig voorbij. Voor 2020 hebben we ons huiswerk gedaan. We blijven nog altijd spaarzaam en de investeringen van de afgelopen jaren beginnen te lonen. Toch moeten we met name gelet op de randvoorwaarden voorzichtig blijven: tegen de achtergrond van de coronapandemie is het tegenwoordig moeilijk om prognoses te maken.

Claassen: Volgens mij is het onze taak om alleen geld uit te geven als het ook echt nuttig wordt gebruikt. In principe blijven we op de rem staan, vooral wat het personeel betreft. We nemen nog steeds zo weinig mogelijk nieuwe mensen in dienst en proberen de natuurlijke fluctuatie verder te benutten. We zijn er de afgelopen maanden in geslaagd om 70% van de vacatures met interne krachten of zelfs helemaal niet meer in te vullen.

Müller: We hebben bijvoorbeeld het succesvolle Milkmaster-programma verder uitgebreid. Aan het begin van het jaar hebben we het nog een keer overzichtelijker geformuleerd. In de afrekening van de melkprijs zorgen we voor meer transparantie en we hebben de toeslagen voor ggo-vrije melkproductie, Milkmaster, logistiek en koelkosten bijgewerkt. Bovendien hebben we onze digitale interface myMilk opgestart. In slechts enkele stappen zijn daar formulieren, nieuwsberichten en individuele informatie van de desbetreffende melkveehouder beschikbaar. We werken ook nog aan een model met vaste prijzen, waarmee bepaalde melkvolumes via DMK op de beurs worden verzekerd. Zo creëren we op verzoek duidelijk meer planningszekerheid.

Claassen: Een ander thema is de inkoop. Hier kunnen het snelst kosten worden verlaagd om tijd te winnen voor optimalisaties op lange termijn. Met ons programma Pacesetter ("gangmaker") nemen we de complete inkoop onder de loep. We herzien talrijke leveringsrelaties en service-overeenkomsten en bundelen inkoopvolumes. Zo kunnen we in prijsonderhandelingen betere voorwaarden krijgen.

Dit doen we natuurlijk allemaal om onze visie voor 2030 te ondersteunen. Dit gaat niet alleen door te besparen, want ons businessmodel is erg uitdagend. We moeten standaardproducten goedkoop in grote hoeveelheden produceren en tegelijkertijd specialiteiten met hoge marges produceren en verkopen. De bestuurbaarheid van de onderneming staat voor mij dan ook centraal: Het is de bedoeling om de interne organisatie van de processen, vaardigheden en capaciteiten te verbeteren. De financiële transformatie die van start is gegaan onder de naam One Finance helpt ons daarbij.

Claassen: We willen ervoor zorgen dat DMK goed door de coronacrisis komt. Want zelfs wanneer de reële gevolgen afnemen, zijn de economische effecten nog niet voorbij. We doen ons uiterste best, maar toch zullen we moeten accepteren dat het ook op ons invloed zal hebben. We zullen er echter na de crisis weer helemaal tegenaan gaan en onze veranderingsprojecten realiseren.

Müller: We produceren nog steeds voornamelijk standaardproducten die onderhevig zijn aan sterkere prijsschommelingen dan merkproducten. We hadden gehoopt op een prijsstijging als gevolg van de droogte, maar die kwam er niet. Voor dit jaar verwachten we een stabiele melkleverantie in Duitsland. Dat ligt aan een lagere melkveestapel en strengere normen door de meststoffenverordening. Daar komen nog eens schaarse voedergewassen bij.

Met name voor kaas is een uitbreiding van de productie waarschijnlijk. Bij boter en magere-melkpoeder wordt een daling van de productie verwacht. Voor de hele EU wordt een stijging van de melkleverantie van één procent verwacht. De wereldwijde melkproductie zal verder groeien, maar wel minder sterk dan in de vorige jaren. Andere thema's blijven onzekere factoren, zoals de onderhandelingen tussen de EU en Groot-Brittannië na de Brexit of het verder toenemende protectionisme op wereldwijd niveau.